Die Organisation stärken und Zukunftsprojekte anschieben

In den nächsten Jahren steht die IG Metall vor einem umfassenden Generationenwechsel. Hunderte Kolleginnen und Kollegen werden ihre hauptberufliche Arbeit für die Gewerkschaft beenden. Auch wenn die Zeit manchmal drängt: Wir setzen nicht auf schnellen Lückenschluss, sondern auf systematische Personalplanung und -entwicklung, also auf sorgfältige Auswahl und Qualifizierung für alle Gruppen wie Verwaltungsangestellte, politische Sekretärinnen und Sekretäre sowie Führungskräfte. Dabei setzen wir Bewährtes fort – etwa das Traineeprogramm, die Qualifizierungsreihen »Junge Aktive – Personalentwicklung im Ehrenamt« oder das differenzierte Programm der Hauptamtlichenbildung.

Wir gehen aber auch neue Wege: Genannt seien obligatorische Einstiegsreihen für neue Verwaltungsangestellte, Personalgewinnung in Arbeitnehmermilieus, die uns noch fern stehen, Mitverantwortung der Verwaltungsstellen bei der Gewinnung Betriebserfahrener für die Hauptamtlichkeit, individuelle Potenzialeinschätzung sowie Qualifizierung und Beratung bei der Vorbereitung auf Führungsfunktionen und längere Projekteinsätze auf dem Weg dahin. Das wird nicht ohne verabredete Standards, wechselseitige Verbindlichkeit und zentrale Koordinierung gehen. Die Letztentscheidung der Verwaltungsstellen über Personalauswahl und Stellenbesetzung steht nicht zur Disposition – aber ohne gemeinsam festgelegte Kriterien und bindende Qualifizierungsprozesse, auch wenn sie den kurzfristigen Nutzensinteressen der jeweiligen Organisationsgliederung entgegen stehen, wird eine qualitativ hochstehende Personalentwicklung für die gesamte IG Metall nicht gelingen. Um sie muss es aber gehen.

Denn alle Mitglieder haben den gleichen Anspruch darauf, dass sich die IG Metall für sie vor Ort engagiert und qualitativ hochwertig arbeitet. Damit dies umgesetzt werden kann, sind Verwaltungsstellen, Bezirke und die Vorstandsverwaltung gleichermaßen gefordert. Durch die ständige Weiterentwicklung unserer gewerkschaftlichen Arbeit im Sinne der Mitgliederbeteiligung und -bindung gelingt es uns, eine schlagkräftige Organisation zu sein. Die Umsetzung der 13 Kernaufgaben behält eine hohe Priorität, da sie die beteiligungsorientierten Planungsprozesse und die gute Verwaltungsstellenarbeit fördern, und muss deshalb auch unter Beteiligung der ehrenamtlichen Funktionäre erfolgen. Die Herausforderung liegt darin, die Ressourcen so einzusetzen, dass die Arbeit vor Ort auf das Wesentliche ausgerichtet wird.

Diese Planung und die Ergebnisse zu erfassen und zu »controllen«, wird durch den Geschäftsplanprozess ermöglicht. Die Geschäftsplanung ist in allen Ebenen der IG Metall als strategisches Planungs- und Steuerungsinstrument verankert. Dabei steht nicht die Finanzplanung im Vordergrund. Der Fokus liegt auf inhaltlichen Schwerpunkten wie Mitgliederentwicklung, Erschließung sowie tarif- und betriebspolitischer Handlungsfähigkeit. Mit den Geschäftsplänen vereinbaren wir das strategische Vorgehen und evaluieren die Wirkung unserer Arbeit vor Ort, in den Bezirken und in der Vorstandsverwaltung. Wir müssen dieses strategische Steuerungselement weiter entwickeln. Um das zu erreichen, ist auch die Verdichtung des zurzeit noch nicht flächendeckend vorhandenen engmaschigen Controlling notwendig. Dadurch können Schwachstellen schneller erkannt und durch rechtzeitiges Umsteuern die Ziele erreicht werden. Ziel ist es, die IG Metall in den Betrieben und als wirkungsvolle Interessenvertretung für die Beschäftigten sichtbar und erlebbar zu machen.

Für Erschließungsprojekte wurden seit 2011 finanzielle Mittel aus dem strategischen Investitionsfonds zur Verfügung gestellt. Voraussetzung für die Bereitstellung dieser Ressourcen war die Umsetzung strategischer Ziele und die Planung von zusätzlichen Neuaufnahmen. Die erreichten Erfolge sind jedoch nicht ausreichend, um die demografische Entwicklung im ehrenamtlichen Bereich aufzufangen. Die erfolgreiche Erschließung von neuen Branchen und Zielgruppenistexistentiellfürdie IGMetall. Deshalb muss der Einsatz der Mittel aus dem strategischen Investitionsfonds noch gezielter auf strategisch wichtige Projekte fokussiert werden. Er darf keine Regelarbeit unterstützen. Seine Ausrichtung auf die aktuellen Veränderungen in der Arbeitswelt muss in den nächsten Jahren intensiviert werden. Alle aus dem Fonds geförderten Projekte müssen einen sichtbaren Beitrag für die Mitgliederentwicklung leisten und bisher ungenutzte Potenziale erschließen.

Fragen zu: Organisation stärken – Zukunftsprojekte anschieben

  1. Sind die Planungsprozesse im Vertrauenskörper oder in der Verwaltungsstelle transparent?
  2. Was ist notwendig, um vor Ort einen erfolgreichen Generationenwechsel bei den ehrenamtlichen Funktionären zu gestalten?
  3. Welche Beschäftigtengruppen müsstet ihr vor Ort noch stärker ansprechen, um im Sinne einer breit aufgestellten und durchsetzungsfähigen IG Metall erfolgreich zu sein?


EDIT: Der Einsendeschluss für die beantworteten Fragebögen zum Debattenpapier und das Ende der Onlinebefragung waren Anfang Mai.